¿Personas o Procesos?

La falsa rivalidad

Hace unos días, mientras estaba en la cocina, escuché un comercial de una tarjeta de crédito.

No estaba poniendo demasiada atención. Era uno de esos momentos donde estás haciendo otra cosa, la televisión está de fondo y tu cerebro decide pescar una frase sin pedir permiso.

La frase decía algo así: “Una tarjeta pensada para personas, no para procesos.”

Y claro, suena bien.

Tiene ese tono moderno, humano, empático. Como si la tarjeta hubiera bajado del cielo corporativo para explicarles que estamos cansados de trámites absurdos, de políticas que nadie puede explicar y sobre todo de las llamadas donde la persona al otro lado de la línea repite “el sistema no me deja” con la tranquilidad de quien ya perdió toda esperanza.

Porque hay que decirlo: todos hemos sufrido procesos mal diseñados.

Procesos que parecen creados por alguien que jamás ha usado el servicio que está diseñando, donde te piden tres veces la misma información. Procesos donde nadie puede resolver nada porque todo “se escala”. Procesos que convierten un problema sencillo en una peregrinación administrativa con folio, captura de pantalla y paciencia budista.

Entonces sí, la frase conecta: “Pensada para personas, no para procesos.”

Pero también me hizo ruido. Tal vez porque soy ingeniero de profesión y en vidas pasadas estuve involucrado en la implementación de un sistema de gestión de calidad basado en ISO. Y en ese mundo, una de las ideas que más se repetía era justamente la contraria: la organización debe trabajar con enfoque en procesos.

No porque las personas no importen. Sino porque importan demasiado como para dejar que todo dependa de la memoria, el humor, la experiencia aislada o la buena voluntad de alguien.

Durante años escuché a consultores, auditores y responsables de calidad repetir que el proceso ayudaba a reducir la variabilidad. Porque cuando una empresa depende demasiado de personas específicas, se vuelve frágil.

No tiene capacidad instalada. Tiene personajes indispensables; al que “sí sabe cómo se hace”, a la que “siempre resuelve”, al supervisor que “conoce todos los trucos”. Tiene al dueño que firma, autoriza, corrige, vende, cobra, apaga incendios y de paso decide si se compra café.

Y mientras esas personas están ahí, todo parece funcionar. Hasta que se enferman, se cansan ó se van.

Un día simplemente no contestan el teléfono y ahí descubrimos que no había sistema. Había dependencia, la cual suele disfrazarse de confianza, experiencia o cercanía. Suena muy humano, pero muchas veces es solamente desorden con buena reputación.

Una empresa sin procesos no necesariamente es más humana. A veces solo es más arbitraria.

Hace unas semanas tuve el honor de participar en un ejercicio de evaluación de proyectos de estudiantes del Tecnológico de Monterrey. Estaban en una clase de Liderazgo y Cultura Consciente. Me gustó verlos hablar de esos temas. Había intención, ideas frescas y un lenguaje que, francamente, me hubiera ayudado mucho escuchar hace un par de décadas.

Pero también me quedé con una inquietud. En varios proyectos aparecía una idea que no es exclusiva de los estudiantes, pero en ese ejercicio pude verla con mucha claridad. La idea de que la cultura de una empresa, se puede modificar con actividades de comunicación.

Una campaña interna. Un taller. Un mural. Una dinámica. Una narrativa mejor armada.

No lo digo para descalificarlos. Sería injusto. Están aprendiendo. Están viendo la empresa desde el aula, donde todavía no se sienten completas las consecuencias de operar bajo presión.

Desde el aula, la cultura puede verse como una conversación sobre propósito y pertenencia. Pero dentro de una empresa, se ve como el turno que no se cubrió, el supervisor que no sabe formar a su gente, el gerente que protege su territorio, el indicador que nadie quiere explicar y el director que pide confianza, pero se incomoda cuando alguien dice la verdad.

La cultura se ve muy bonita cuando no tiene presión encima. Bajo presión, dice la verdad.

Y no critico que algunos estudiantes piensen que cultura es comunicación. Sino que al parecer muchas empresas adultas también lo piensan. Solo que con más presupuesto, más consultores y nombres en inglés para que suene más serio.

El problema no es comunicar. El problema es usar la comunicación como sustituto de una transformación que nadie quiere tocar.

Días después de aquel ejercicio, inicié un programa de desarrollo gerencial en FluidMaster. Por pura casualidad coincidió que la primera sesión fue sobre gestión del cambio.

La conversación fue completamente distinta. No porque ahí todo estuviera resuelto. Esas empresas no existen.

La diferencia principal es que  FluidMaster lleva desde 2022 trabajando una transformación interna importante. Su director ha venido integrando metodologías de manufactura avanzada, reforzando rituales de mejora continua y construyendo una mejor coordinación entre sus gerentes.

No como evento aislado. Sino como trabajo sostenido.

Lo que más me llamó la atención es que el grupo no llegó desde la soberbia de quien cree que ya cambió. Sino con una claridad más madura: si queremos seguir mejorando, necesitamos ir más profundo en el desarrollo del equipo.

Esa diferencia parece pequeña, pero no lo es.

Hay empresas que implementan tableros, juntas diarias, indicadores, formatos y palabras nuevas. Luego se declaran transformadas. Como si ponerle nombre al ritual fuera suficiente para cambiar la conducta. Pero un ritual sin consecuencia es teatro.

Una junta diaria donde nadie decide nada termina siendo parte del paisaje. Un tablero que nadie usa para conversar se vuelve decoración. Una capacitación que no cambia la forma de liderar se convierte en entretenimiento corporativo, aunque venga con constancia y coffee break.

Lo valioso del caso de FluidMaster es que existe conciencia de que la mejora no se sostiene únicamente con herramientas. Se sostiene con personas capaces de pensar, decidir, colaborar y hacerse cargo dentro de un sistema de trabajo más claro.

En el grupo había varios ingenieros, pero no todos tenían carrera profesional. Y eso hizo más interesante la sesión. Porque en la vida real, el criterio no siempre viene con título. Y el título no siempre viene con criterio.

He conocido personas sin carrera profesional que entienden perfectamente lo que significa sostener una práctica, cuidar una operación, cumplir un estándar y responder por un resultado. Y también he conocido personas con títulos, certificaciones y vocabulario sofisticado que no pueden sostener una conversación incómoda sin esconderse detrás de una presentación.

Las empresas no se mueven solo por credenciales. Se mueven por hábitos, decisiones, conversaciones y consecuencias.

Ahí este tema se volvió más personal.

Yo no soy especialista en Desarrollo Organizacional. Soy ingeniero… y de los cuadrados; soy Ingeniero en Electrónica, que por la casualidad terminó metido en la manufactura. Sé que desconozco mucho de lo que estudian y trabajan quienes sí se dedican a ese ámbito  profesionalmente.

Y no pretendo explicarles su disciplina. Al contrario, tengo años intentando aprender de la misma.

Pero si alguien que viene de ingeniería electrónica está viendo que muchas empresas confunden cultura con comunicación, la pregunta se vuelve incómoda: ¿qué estarán viendo quienes sí viven ese tema todos los días?

La semana pasada estaba navegando en Amazon y me topé, casi de casualidad, con que mi libro Habilidades Híbridas aparece entre los 50 mejores en la categoría de Comportamiento Organizacional en México. No lo busqué. Simplemente estaba ahí.

No lo menciono como logro. Lo menciono porque me pareció un dato raro. Si ese lugar lo está ocupando un ingeniero en electrónica, algo interesante está pasando.

Me imagino que muchas veces las personas en Desarrollo Organizacional o en Recursos Humanos ven lo mismo, pero con más claridad y probablemente con más frustración.

Ven empresas que les piden cambiar la cultura, pero no les permiten tocar las decisiones que la sostienen. Ven directores que quieren confianza, pero no quieren escuchar lo que la confianza revela. Ven gerentes que hablan de colaboración, pero siguen cuidando su parcela como si la empresa fuera una colección de pequeños feudos con logo compartido.

Quizá muchas áreas de Desarrollo Organizacional no están fallando por falta de teoría. Quizá muchas veces están siendo usadas como departamento de maquillaje para decisiones que nadie quiere tomar. Porque transformar cultura no es organizar actividades para que la gente se sienta mejor durante dos horas.

Eso puede ayudar. Un buen taller puede abrir conversación. Una buena campaña puede reforzar mensajes. Un ritual bien diseñado puede crear cadencia… Pero no alcanza.

La cultura no cambia cuando una empresa habla distinto. Cambia cuando operar igual empieza a tener consecuencias distintas. Por eso la falsa pelea entre personas y procesos estorba tanto.

No se trata de elegir entre ser humanos o tener estructura. No se trata de escoger entre cultura consciente o gestión por procesos. No se trata de poner a Recursos Humanos contra operaciones, como si fueran dos religiones peleando por el mismo templo.

Se trata de entender que la cultura vive justo donde las personas y los procesos se encuentran todos los días. En cómo se decide, cómo se corrige, cómo se entrena, cómo se escucha y cómo se atiende un problema cuando nadie quiere verlo.

La cultura no está en el póster. Está en lo que la empresa permite cuando el póster se cae.

Por eso el “pensado para personas, no para procesos” lo sentí como trampa.

Lo humano no se defiende eliminando procesos. Se defiende diseñando procesos que no conviertan a las personas en víctimas de la improvisación, del favoritismo, del miedo o del ego de quien manda.

Y los procesos no se defienden llenando la empresa de formatos. Se defienden demostrando que ayudan a trabajar mejor, decidir mejor y aprender más rápido.

No se trata de saber si tu empresa está pensada para personas o para procesos. Esa pregunta ya viene mal armada.

Sino de revisar si tus procesos están ayudando a que las personas trabajen mejor o solo están protegiendo al sistema de tener que cambiar. Pero sobre todo, necesitas saber si la cultura de tu empresa está formando mejores decisiones o solo está maquillando los mismos comportamientos de siempre.

¡Hasta la próxima!

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Si esta reflexión te hizo pensar en alguna empresa que todavía cree que la cultura se cambia con actividades bonitas, compártela. Y si quieres profundizar en esta tensión entre personas, procesos y decisiones, Habilidades Híbridas está disponible en Amazon y en habilidadeshibridas.com/libro. Quizá ahí encuentres por qué terminó apareciendo en ese ranking.