Dirigir también es soltar

En una excursión o en una sala de juntas; dirigir no es lo mismo que liderar.

De seguro te has topado en LinkedIn o tal vez conozcas a algún CEO de una empresa que no llegan a los treinta empleados y supongo que también te has topado con gerentes con plantillas de cientos de colaboradores… y no es crítica a los primeros.

Porque no siempre se ve a simple vista, pero casi siempre los gerentes con cientos de personas debajo de su posición en el organigrama, usualmente tienen las manos atadas. Necesitan autorización para contratar a alguien, modificar un presupuesto, cambiar un proveedor o tomar alguna decisión que se salga de ciertos parámetros.

Sin embargo, los CEOs de las pymes deciden qué cotizar, revisan compras, autorizan pagos, resuelven problemas con clientes, supervisan producción y además preguntan por qué alguien llegó tarde. Estas personas en sus empresas pueden tener muchísimo poder, pero habría que preguntarnos cuánto está realmente dirigiendo y cuánto simplemente está concentrando decisiones.

En cambio, un gerente con cientos de personas puede tener una estructura donde hay supervisores y otros responsables que toman decisiones que no tienen que autorizar cada decisión. Paradójicamente, podría intervenir mucho menos en la operación y estar dirigiendo una organización mucho mayor.

Solemos utilizar el tamaño de la organización, el número de personas a cargo o el título de la tarjeta de presentación como una forma de medir la dimensión de un puesto. Pero creo que deberíamos de tomar otra perspectiva.

Hace algunos meses empecé a observarlo desde un lugar que no tiene salas de juntas, estados financieros ni indicadores de productividad… lo observé en los Scouts.

En marzo de este año mi hijo y yo entramos a un grupo Scout. En el movimiento hay diferentes secciones, las cuales están separadas por edad. Los más pequeños son de Castores, después Manada, Tropa, Caminantes y Clan. Y todas las secciones tienen el apoyo del dirigente del grupo.

Mi hijo y yo entramos a Manada, donde se lleva la mística de “El libro de la selva”. Mi hijo está como lobato y yo como Baloo.

En la manada tenemos a Akela, quien en realidad se llama Gustavo y es quien coordina las actividades que realizamos en cada junta, también estamos Fer y tu servidor apoyando para que las cosas sucedan.

Hasta ahí podría parecer una estructura bastante tradicional. Un responsable, un grupo de adultos y un montón de niños corriendo por todos lados. Y créeme, lo de corriendo no es metáfora.

Observando cómo funciona la Manada descubrí algo que me llamó mucho la atención. Los adultos no somos quienes lideran a los niños… Son los propios niños quienes toman ese rol.

Dentro de la Manada existen pequeños grupos y uno de los niños asume el rol de seisenero. Él ayuda a coordinar a sus compañeros, los organiza y empieza a asumir responsabilidad sobre algo que ya no depende solamente de sí mismo.

Los adultos estamos ahí. Observamos. Facilitamos. Intervenimos cuando hace falta. Pero lo que he aprendido en estos meses es algo más importante. Es no quitarle a los niños la oportunidad de ser líderes.

Porque como adulto es muy fácil resolver. Tenemos más experiencia, sabemos qué sigue, podemos organizar más rápido y probablemente podríamos evitar varios errores si simplemente damos la instrucción correcta.

Entonces la actividad saldría mejor; pero el aprendizaje se perdería.

Y hace varias semanas lo empece a relacionar con muchas de las empresas que conozco.

Hay gerentes que resuelven porque es más rápido hacerlo ellos mismos. Directores que toman decisiones porque tienen más experiencia. Dueños que siguen hablando personalmente con los clientes, porque nadie los conoce como ellos. Supervisores que corrigen el trabajo, porque explicar nuevamente toma demasiado tiempo… Y no podemos decir que es algo malo, porque funciona.

Los pedidos salen. El cliente queda satisfecho. El problema se resuelve. La junta termina más rápido… pero el equipo aprende que cuando una decisión se complica, alguien de arriba terminará resolviéndola.

Y esto genera un contraste con los CEOs de empresas pequeñas y los gerentes de organizaciones enormes. Porque tener pocas personas a cargo no hace pequeño un puesto.

Un empresario con veinte colaboradores puede responder personalmente por la nómina, el flujo, los clientes, los proveedores, las inversiones y las consecuencias de una mala decisión. Mientras que un gerente con cientos de personas puede trabajar dentro de una estructura donde muchas de esas decisiones están distribuidas entre diferentes niveles.

Y podemos caer en la conclusión fácil de que el liderazgo se refleja más en las pymes. Pero no siempre es así. Conozco empresas de veinte personas donde diecinueve esperan que una sola decida. Irónicamente son esas donde los dueños que se quejan de que nadie toma decisiones si él no está.

En Scouts la lógica es distinta. La responsabilidad del adulto no desaparece porque permitamos que un niño sea el líder. Al contrario. Seguimos siendo responsables de crear las condiciones, establecer límites, cuidar la seguridad y acompañar su aprendizaje.

Pero ser responsable no significa hacerlo todo. Es una pequeña, pero gran diferencia que implica aceptar que alguien puede hacer algo diferente a como nosotros lo haríamos. Incluso puede hacerlo más lento. Puede equivocarse en cosas que nosotros ya sabemos resolver. Lo difícil es contener la tentación de intervenir.

En las empresas pasa exactamente lo mismo.

Decimos que queremos desarrollar líderes, pero corregimos cada decisión que no coincide con la nuestra. Pedimos iniciativa, pero castigamos el error. Hablamos de empoderamiento, pero seguimos pidiendo que nos copien en el correo.

Queremos personas capaces de hacerse cargo, siempre y cuando hagan exactamente lo que nosotros hubiéramos hecho. Eso no es desarrollar liderazgo. Es enseñar obediencia con vocabulario corporativo. Lo cual no es funcional.

Si realmente queremos desarrollar líderes debemos darle mas peso a los principios que a los puestos.

Regreso a los scouts para explicarme.

Mi hijo y yo entramos juntos en marzo. Y ahora ambos estamos próximos a hacer nuestra Promesa Scout. Él tiene seis años; yo soy un cuarentón. Nuestros roles evidentemente son diferentes. Yo tengo responsabilidades que él no tiene y sería absurdo pretender que nuestra experiencia, obligaciones o capacidad de decisión son iguales.

Pero hay algo donde la diferencia de edad y posición deja de importar. Los dos estamos aprendiendo una filosofía. Los dos tenemos leyes, máximas y enseñanzas que debemos comprender. Y los dos vamos a asumir el compromiso de vivirlas.

Mi posición como adulto no me exenta de aquello que le estoy pidiendo aprender a él… sino al contrario.Pero usualmente vemos que en las empresas las reglas no aplican igual para todos. Al operador se le pide seguir el proceso. Al supervisor se le pide poner el ejemplo. Al gerente se le empieza a permitir alguna excepción. Pero en algunas empresas mientras más subimos en el organigrama, aparecen personas suficientemente importantes como para que las reglas empiecen a volverse negociables.

La puntualidad importa, excepto cuando llega el director. Los procesos deben respetarse, pero si el dueño tiene prisa se pueden hacer excepciones. La comunicación debe ser abierta, a menos que alguien cuestione una decisión de arriba. Hay que cuidar los costos, pero si el gasto viene autorizado desde una oficina importante conviene no hacer preguntas.

La jerarquía cambia las responsabilidades del puesto. No debería cambiar los principios bajo los que decidimos.

En varias semanas mi hijo y yo vamos a hacer nuestra Promesa Scout. Frente al mismo círculo. Él la va a hacer a sus seis años, creyendo que será sencillo cumplirla. Yo la voy a hacer a mis cuarenta y cinco, sabiendo exactamente lo que cuesta. Le llevo décadas  de experiencias, errores y decisiones. Pero frente a esa Promesa la edad no da ningún privilegio. Ambas pesan lo mismo.

De cualquier manera, ya sea alrededor de una fogata, en una excursión o en la mesa de un consejo de administración, dirigir nunca ha sido cuestión de acumular poder ni de controlar cada paso, sino de tener la madurez para vivir bajo los mismos principios que exigimos a los demás, y la valentía para dar un paso atrás y dejar que otros aprendan a liderar.

¡Hasta la próxima

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