Dependencia por diseño

Lo que no calculamos cuando elegimos eficiencia.

Los registros más antiguos que se tienen sobre los barberos datan de hace más de 3420 años. Hay una pintura en una tumba tebana que muestra a varios hombres esperando su turno para ser atendidos por este especialista de la época.

La rasurada era un tema mucho más que un asunto higiénico. También había moda, estatus, ritual y convenciones sociales. El arte egipcio incluso distingue a las élites, cuidadosamente arregladas y afeitadas, de trabajadores representados con barba incipiente o aspecto menos cuidado.

Además, no cualquiera podía pagar el servicio de un especialista con la habilidad suficiente no solo para mantener la herramienta afilada, sino que no te mutile el rostro mientras te afeita.

Con el tiempo las navajas de afeitar se popularizaron y llegaron a los hogares. Y así se mantuvo por milenios, hasta que hace una docena de décadas King Camp Gillette entre frustración e ingenio transformó no solo el método, sino la industria completa.

Su intuición fue separar lo durable de lo desechable: un mango reutilizable y una hoja delgada, barata y reemplazable.

El planteamiento era fabricar hojas suficientemente económicas como para que el consumidor pudiera desecharlas al perder el filo. Y ese planteamiento se convirtió en una estrategia que adoptaron industrias enteras. De forma simplificada sería vender barato el producto que abre la puerta y ganas dinero con el consumible que el cliente tendrá que comprar repetidamente. Y lo vimos aparecer en impresoras, cafeteras, videojuegos y un gran etcétera.

Fue el rediseño sobre la recurrencia económica del producto.

Y hace casi cuarenta años Morris Chang fundador de TSMC aplicó una estrategia similar, no en la parte del producto, sino lo que hay detrás, su fabricación. En otras palabras, Gilettte separo el producto base y el consumible, pero Chang separó el diseño de la fabricación.

Antes de TSMC, el modelo dominante en semiconductores era integrado: empresas como Intel, Texas Instruments o Motorola diseñaban sus chips y además tenían las fábricas para producirlos. Tener una empresa de semiconductores prácticamente implicaba tener una fábrica.

La idea de Chang no fue bien recibida al principio, la pregunta lógica era simple: ¿dónde está el mercado para una fábrica que no tiene productos propios? Porque en su propuesta aclaraba que TSMC no diseñaría ni comercializaría chips propios, precisamente para no competir con sus clientes.

Era una propuesta contraintuitiva, sobretodo en el mundo industrial. Imagina una enorme panadería que no tiene una sola marca de pan. Un cliente llega con su receta y dice: “fabrícame esto”. Otro llega con otra receta. La panadería fabrica ambos productos, pero ninguno lleva su marca.

Pero Chang había observado durante su carrera que muchos diseñadores querían independizarse y crear compañías, pero no podían levantar el enorme capital necesario para construir una fábrica de semiconductores. Su hipótesis fue que, si alguien les quitaba esa barrera, aparecerían nuevas empresas “fabless” que se convertirían precisamente en clientes de TSMC. Eso terminó ocurriendo.

Aparecieron y crecieron empresas cuyo gran activo es diseñar chips, pero que no necesariamente poseen las fábricas que los producen. El resultado fue una especie de círculo virtuoso. Más clientes, más volumen, más dinero para invertir en procesos, mejores fábricas, procesos más avanzados, más clientes.

Durante años, la especialización parecía una maravilla. ¿Por qué tendría cada empresa que construir su propia fábrica si TSMC podía hacerlo mejor? ¿Por qué duplicar capacidades? ¿Por qué gastar miles de millones para tener redundancia? Desde una lógica estrictamente económica, tenía muchísimo sentido.

Pero eficiencia y resiliencia no son exactamente la misma cosa. Y la pandemia fue lo que vino a demostrar esa diferencia. Porque se interrumpieron las cadenas de suministro y cambió violentamente la demanda.

El trabajo remoto, las computadoras, los servidores y la electrónica elevaron ciertos consumos, mientras industrias como la automotriz redujeron pedidos inicialmente y después intentaron recuperarlos. Para 2021, la demanda mundial de semiconductores superaba la oferta y la escasez empezó a afectar numerosas industrias.

Como la automotriz, porque estas industrias podía tener acero. Vidrio. Llantas. Motores. Trabajadores. Plantas de miles de millones de dólares… Pero no podía terminar un automóvil porque le faltaban unos cuantos chips.

Como recordarás, esto obligó al cierre temporal de plantas de producción. Los chips habían dejado de ser un componente más. Se había convertido en la infraestructura de múltiples industrias.

Y antes de entrar en teorías conspiranoicas, hay que aclarar que el mundo sí sabía que dependía de TSMC. Lo que no había internalizado era el costo de esa dependencia.

Hoy los avances de la IA están nuevamente cambiando los paradigmas con los que hemos operado desde siempre. No se trata de reinventarnos completamente, ni de descartar la experiencia y sabiduría acumulada con los años; sino de poner atención a lo que está cambiando y saber como adaptarnos.

La IA promete algo similar a lo que prometió TSMC: no construyas, contrata. No aprendas, suscríbete. Y económicamente tiene sentido. Hasta que deja de tenerlo. Gillette cambió un mercado y lo dominó por mucho tiempo, hasta que el mismo mercado terminó por adaptarse con competidores como Dollar Shave Club o Harry’s que cuestionaron el precio, la conveniencia de compra y la fricción de conseguir repuestos.

No se trata de usar la inteligencia artificial o no. Si no de decir qué vas a seguir sabiendo hacer tú el día que el proveedor cambie el precio, las reglas o simplemente desaparezca.

¡Hasta la próxima!

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Cada vez podemos hacer más sin necesidad de saber hacerlo todo. Por eso importa decidir qué vale la pena seguir aprendiendo.

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