Cuando el patrón no es el que manda

El difícil arte de construir algo que pueda funcionar sin ti.

La mayoría de los dueños de pymes sueñan con el crecimiento de sus empresas. Buscan la institucionalización, la trascendencia por generaciones y sobre todo que la gestión de la misma no demande de ellos esfuerzos astronómicos.

No son sueños guajiros e inalcanzables. En todo el país hay miles de historias de como pequeñas empresas han logrado convertirse en titanes en su sector. Pero también existen más casos donde los mismo dueños son quienes llegan a boicotear estas aspiraciones, sin querer queriendo, como decía El Chavo.

Recientemente me platicaba Héctor, un amigo abogado, que en el despacho donde trabaja hay una situación tensa. El fundador propuso que “agilizaran” la contratación de dos nuevos litigantes. Uno es el hijo de un colaborador de la firma y el otro es el hijo de un compadre del fundador. En cualquier negocio, una sugerencia del fundador es tratada como si fuera una orden directa, pero en este despacho no es así.

En este caso, el sueño de institucionalizar la organización si se realizó cabalmente. Hoy el despacho tiene mucho renombre. Y para mantener ese prestigio uno de los procesos que se ha robustecido con el paso del tiempo, es el de contratación, en el cual existen requisitos, documentación, investigaciones, tiempos y participación de varios socios.

El mecanismo fue diseñado para que la admisión a la firma no dependa de la opinión de una sola persona, aún cuando esa persona sea digna de confianza, o incluso el fundador. Quien, según me cuenta Héctor, dice que el señor se muestra molesto porque no le hacen caso; pero que él sabe que se siente orgulloso de lo que construyó.

Héctor me platicaba que por años escuchó decir a su jefe: “Institucionalizar no significa hacer irrelevantes a las personas, sino evitar que en una empresa dependa solo de personas clave”; por lo que esta situación de no depender o dejarse influir por una persona clave demostraba que lo había logrado.

La idea de “Hombre clave” no es nueva, hoy incluso tiene métricas, así como productos derivados de esta idea. Por ejemplo los seguros ofrecen un producto especial llamado igual; lo ofrecen desde hace décadas con la promesa de proteger a las empresas.

Pero hace unos treinta años, en el mundo del software, encontraron una manera bastante más gráfica de plantear el mismo problema: ¿Qué pasa si a Guido lo atropella un autobús? Parece una frase rara, pero hay una historia real detrás.

Guido van Rossum es el creador de Python, un lenguaje open source. Desde sus inicios ha sido sencillo, legible y escalable, útil para hacer programación de alto nivel con mucha menos fricción que lenguajes como C.

Aquella versión de Python aun estaba muy lejos del enorme ecosistema que conocemos hoy, donde las versiones actuales se utilizan desde automatización y análisis de datos hasta inteligencia artificial.

Aquel lenguaje aunque práctico y potente contaba con una vulnerabilidad difícil de ignorar. Gran parte de su desarrollo seguía dependiendo de Guido.

En el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología de Estados Unidos (NIST), habían varios usuarios interesados en utilizar Python en distintos proyectos. Uno de esos era el software para validar GenCAM, un estándar de intercambio de información para fabricación de tarjetas y ensambles electrónicos.

La tecnología de Python resultaba atractiva, pero durante una reunión apareció una objeción bastante razonable: ¿Qué pasaría con esos proyectos si algo le ocurría a Guido?

Era una pregunta nacida del análisis de riesgo. Python comenzaba a resultar suficientemente bueno como para que otras personas quisieran depender de él, mientras tanto, Python todavía dependía demasiado de una sola persona.

Con los años esa preocupación se incorporó al vocabulario del desarrollo de software como “bus factor” (también como “truck factor”). El cual plantea la pregunta sencilla: ¿cuántas personas tendrían que desaparecer de un equipo antes de que un proyecto quedara seriamente comprometido? Es deliberadamente macabro para hacer visible una vulnerabilidad que normalmente disfrazamos de fortaleza.

En el despacho de Héctor no manejan el bus factor, pero por años se han planteado la misma situación. Si mañana el fundador no pudiera llegar, la firma seguiría litigando, contratando y cuidando su renombre, porque lo que sabe hacer quedó repartido en procesos, socios y criterios que ya no dependen de su presencia.

La molestia del fundador es, paradójicamente, la mejor evidencia de que su sueño se cumplió. O tal vez tiene un problema de insubordinación y un empleado que idolatra a su patrón. De cualquier manera, el tema de la institucionalización también puede pasarse de tueste.

Porque construir una empresa que no dependa de una persona no significa construir una empresa donde dé lo mismo quién esté. Y este despacho lo equilibra muy bien con sus procesos de admisión.

Saben que su negocio se está basado en la confianza, y esta no se logra con procesos, papeles y burocracia. Lo que lograron entender es que una organización madura no elimina la dependencia entre personas, más bien evita que la confianza personal sea el único control.

¡Hasta la próxima!

---

Escribo estas Reflexiones porque disfruto compartirlas, no para venderlas. Si alguna te ha servido para cuestionar, decidir o simplemente ver algo distinto, y quieres contribuir para que siga escribiendo, ahora puedes hacerlo en en Donate Open. Sin suscripciones, ni compromisos

Nota especial. Si eres de esas pocas personas que tienen la suscripción de paga en Substack, mil gracias. Tu aporte para mí vale mucho más de lo que crees.