Tenis en cancha octagonal

Las juntas donde todos tienen razón pero nadie es dueño del problema.

En el mundo de los negocios, existen muchísimos términos que provienen del inglés, como por ejemplo le llamamos Coffee Break al servicio de galletas, aguas, refrescos y cafés que ponemos en la salas de juntas, y no como su nombre, lo indica que hacemos una pausa en el trabajo para tomarnos un café.

Hay incluso otros términos que se utilizan en formato de acrónimo como el ROI que se origina de la frase Return on Investment, qué es el cálculo financiero que como su nombre lo indica, ayuda a determinar el retorno de alguna inversión.

El menú entre términos y acrónimo, es extenso y variado y además confuso. En un par de ocasiones he notado que por tratar de mostrar una imagen profesional, algunas personas abusan de estos términos, sin siquiera entenderlos.

Me he topado con agentes comerciales, que creen que el Marketing solamente implica crear campañas en redes sociales. Ejecutivos de empresas trasnacionales que no saben la diferencia entre OPEX y CAPEX, peor aún creen que creen que cuando alguien menciona que su reporte 'trae un GAP', se refiere a que lo compraron en la tienda de ropa.

Y pareciera que muchas veces las personas evitan verse mal evitando preguntar el significado de los términos que están utilizando, provocando el efecto contrario, y no sólo eso también muchísima confusión.

Ahora, esto sucede con palabras que tienen traducción literal al español. Ahora, imagínate lo que pasa con palabras que ni siquiera tienen traducción al español.

Accountability es una de esas palabras que no tienen traducción literal al español, y además es uno de los términos más usados e incomprendidos en el mundo de los negocios.

Y lo peor del caso, es que cada vez es más frecuente ver este término en declaraciones culturales de las empresas.

Hace algunos meses estaba interviniendo en una empresa que dentro de sus diferentes productos fabrican unos sistemas de refrigeración para edificios.

Esos aparatos llevan muchísimos componentes distintos. Como tiras de aluminio perforadas por donde se integra un arreglo de tubos de cobre, para extraer el calor. También lleva tablillas electrónicas que controlan los motores, las válvulas y los diferentes componentes del dicho aparato. Todo esto va encapsulado en cajas especiales hechas de acero laminado con perforaciones y dobleces especiales.

Cada uno de los componentes se fabricaba en distintas partes de la planta de producción, la cual por todos lados se veían los carteles con los eslogan de la misión y la visión de la empresa, así como sus valores entre los cuales estaba accountability.

Y cómo te vas a imaginar cada supervisor de cada línea de los diferentes componentes que se fabricaban, tenía su propia versión de lo que significaba aquel término. Porque en cada junta parecía que estaban jugando tenis en una cancha octagonal.

Si un supervisor le caía a la pelota de un problema rápidamente, decía que el problema se había generado en otra área. Por poner un ejemplo: Cuando empezaron la junta el gerente preguntó a logística por qué no habían logrado el embarque y el supervisor de logística dijo que no había podido embarcar, porque calidad encontró marcas de rayas en los gabinetes de los equipos, pero el de ensamble rápidamente, mencionó que eso había sido un error de pintura que ellos no lograron detectar. Rápidamente el encargado del área de pintura mostró evidencias de que su equipo había dejado el material en perfectas, condiciones y con un empaque que prevenía daños listo para el área de ensamble, y que probablemente fueron los de logística que al manipular el material lo rayaron.

Casi de inmediato, la persona de logística mencionó que las cuchillas del montacargas ya estaban muy desgastadas y le pasó la pelota a mantenimiento. El encargado de mantenimiento respondió que, efectivamente, las cuchillas ya estaban al final de su vida útil, pero que llevaba varias semanas esperando la autorización para reemplazarlas porque la inversión seguía pendiente de aprobación… Y así continuó la reunión.

Durante casi una hora vi cómo el mismo problema recorría todos los departamentos de la planta sin detenerse en ningún lugar. Lo curioso es que nadie estaba mintiendo. Cada supervisor tenía evidencia. Todos conocían bien el proceso completo. Y cada explicación era técnicamente correcta. Y, sin embargo, el cliente seguía esperando un embarque que no salía.

Fue en ese momento cuando entendí por qué aquella palabra colgada en todos los pasillos generaba tanta confusión. No porque estuviera en inglés. Sino porque cada persona la interpretaba desde el límite de su propio departamento.

Uno de los errores más comunes consiste en pensar que accountability significa simplemente “hacerse responsable”. Si así fuera, aquella empresa habría sido un ejemplo extraordinario de accountability. Todos asumían responsabilidad… pero únicamente de la parte que les correspondía.

Todos defendían su área, sus indicadores, a su gente. Lo único que nadie defendía era el resultado completo. Nadie. Porque lo que vi era que el gerente andaba buscando a quien crucificar para apaciguar al consejo.

Durante muchos años hemos traducido la responsabilidad como una obligación individual. Yo respondo por lo mío. Tú respondes por lo tuyo. Él responde por lo de él. Ese modelo funciona relativamente bien mientras los problemas permanecen dentro de una misma área.

Pero las organizaciones modernas no sufren problemas aislados, sino transversales.

Los retrasos atraviesan producción, mantenimiento, compras, logística y calidad. Los reclamos del cliente pasan por ventas, ingeniería, operaciones y servicio. Los costos cruzan prácticamente toda la empresa.

Por eso me atrevería a decir que accountability nunca ha sido un problema de traducción. Sino un error de diseño organizacional.

Si lo analizamos detenidamente; cuando un problema cruza varias áreas ocurre algo muy curioso: Todos participan. Todos influyen. Todos pueden explicar por qué ocurrió. Pero nadie siente que el resultado final le pertenezca.

Los problemas más caros de una empresa rara vez aparecen porque nadie sea responsable. Aparecen porque la responsabilidad termina exactamente donde comienza la del siguiente departamento.

Con el tiempo descubrí que las organizaciones con mejor desempeño no son aquellas donde todos conocen la definición de accountability. Sino aquellas donde, cuando aparece un problema que atraviesa varias áreas, existe alguien que tiene tanto la autoridad como la obligación de coordinar la solución completa. No importa si el origen estuvo en mantenimiento, pintura, logística o compras. Lo importante es que alguien se haga responsable de que el problema deje de existir.

Porque el cliente nunca compra departamentos. Compra resultados.

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¡Hasta la próxima!

Este tipo de tensiones entre responsabilidad, estructura y criterio también forman parte de Habilidades Híbridas. Si en tu organización los problemas siguen rebotando de un área a otra, quizá no falta compromiso. Quizá hace falta aprender a decidir distinto.

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