El organigrama se quedó corto

La jerarquía no siempre explica la dinámica de las decisiones.

Hace un par de años colaboré con una empresa de señalética, que de esas que fabrican los anuncios que vemos en todas las tiendas, restaurantes, cines y plazas comerciales.

Ellos se especializaban en los anuncios luminosos de gran tamaño. Y la primera vez que los visité me llevé una sorpresa igual de gigante.

No sólo tienen una infraestructura bien estructurada y diversificada, porque manejan muchísimos procesos para poder hacer este tipo de letreros; sino que además es una mezcla de industrialización artística muy compleja.

Esta empresa la habían iniciado dos hermanos con personalidades completamente opuestas; uno completamente creativo y el otro muy cuadrado. Una mezcla perfecta para este tipo de industria.

Sin embargo, con el paso de los años y con el crecimiento de la empresa, esa mezcla se había convertido en un caos. Ninguno de los dos hermanos podía desconectarse del negocio, porque si faltaba cualquiera de los dos la balanza que entre ellos generaban, se inclinaba.

Primero conocí al hermano cuadrado a quien llamaremos Alonso; fue en un evento de Networking. Me lo presentó un muy buen amigo y cliente en aquel momento.

“Él les puede ayudar a ordenar su desmadre”… fue la frase con la que me presentó. En esa sesión, Alonso me platicó un poco sobre la historia de su empresa, pero mucho más sobre su frustración: Tenía siete años sin poder tomar unas vacaciones para descansar. Siempre que salía tenía que estar pegado al teléfono, resolviendo problemas de la producción de su empresa.

No quiero ser muy extensa esta reflexión, pero te comento que los visité a las pocas semanas y ahí conocí al hermano creativo Adrián, quien me externó el mismo problema. No podía despegarse de la operación, y cada vez que salía, tenía que estar resolviendo las mismas dudas respecto a los clientes.

Cuando empezó mi intervención, lo primero que pedí fue el organigrama para tratar de entender la organización. Tanto Adrián como Alonso me habían comentado que habían hecho varias iteraciones para delegar adecuadamente las responsabilidades en el equipo, pero, por más cambios que hacían, los problemas siempre encontraban la forma de regresar a ellos.

Lo que descubrí en ese organigrama fue cómo se organizaban para administrar la nómina. No necesariamente cómo se coordinaban entre ellos.

Alonso me explicó paso a paso cómo administraban los proyectos de distintos clientes, y cómo colaboraban entre diferentes áreas, pero me dejó claro que el jefe de cada área era quien revisaba y reportaba la asistencia de su equipo.

Por ejemplo: el equipo de rotuladores estaba conformado por ocho personas que trabajaban en parejas, cada pareja reportaba sus actividades con la persona de comercial que coordinaba el proyecto.

Y curiosamente, la persona de comercial tenía que estar solicitando autorizaciones constantemente al equipo de producción.

El organigrama estaba bien hecho, explicaba las jerarquías, los roles y las responsabilidades de cada puesto; pero ninguna de las dinámicas que me dijeron aparecía en el documento.

Y no me malentiendas, no era un error de diseño o alguna omisión de Recursos Humanos; más bien es que la herramienta se había quedado corta. En otras palabras; no era un error del organigrama. Era un error nuestro al pedirle que respondiera preguntas para las que nunca fue diseñado.

Un organigrama es un mapa que funciona muy bien para visualizar la estructura administrativa de una empresa. Lo que no necesariamente explica es cómo trabaja.

Veámoslo de esta manera. Cuando planeamos un viaje utilizamos distintos mapas. Uno nos ayuda a llegar en automóvil, otro nos muestra el tráfico, otro indica el relieve, otro los límites políticos. Ninguno está equivocado. Simplemente responden preguntas distintas.

Hoy no nos damos cuenta porque en nuestros celulares estos mapas aparecen mezclados en uno solo.

El caso de Adrián y Alonso tuvo una solución relativamente sencilla. Les ayudé a desarrollar una tabla RACI (un acrónimo de las siglas en inglés: Responsable, Accountable, Consulted, Informed) para mapear cómo participaba realmente cada persona dentro de los distintos procesos.

Lo interesante fue descubrir que prácticamente nadie ocupaba el mismo rol en todos los proyectos. Una misma persona podía ser responsable en un proceso, consultada en otro, aprobar un tercero y simplemente mantenerse informada en varios más… El organigrama nunca habría podido mostrar esa dinámica.

Durante años Alonso y Adrián intentaron describir toda su organización con una sola herramienta, y en algún momento fue funcional, pero con el tiempo su empresa se volvió demasiado compleja para caber en un único dibujo.

Quizá por eso hoy escuchamos con tanta frecuencia conceptos como organizaciones planas, matriciales, ágiles o basadas en procesos. No necesariamente porque las estructuras tradicionales hayan dejado de servir, sino porque cada una intenta representar una dimensión distinta de la organización.

Una empresa no deja de ser jerárquica porque elimine algunos cuadros del organigrama. Tampoco se vuelve más colaborativa por cambiar los títulos de los puestos. Lo que realmente cambia una organización es que las personas tengan claridad sobre cuándo deciden, cuándo ejecutan, cuándo deben ser consultadas y cuándo simplemente necesitan estar informadas.

Al final, los mapas no sustituyen al territorio. Solo nos ayudan a recorrerlo.

¡Hasta la próxima!

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Si alguna vez has sentido que tu empresa es mucho más compleja de lo que muestra el organigrama, en Habilidades Híbridas encontrarás otras herramientas para entender cómo realmente trabajan las organizaciones y cómo tomar mejores decisiones.